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​Cuando la cultura es la culpable: Lecciones de Toshiba, Hertz y FIFA

En los últimos cuatro años, he escrito y hablado ampliamente sobre la cultura corporativa, su influencia en el buen gobierno y el rol de la auditoría interna en su monitoreo y comprensión. Mis experiencias durante cuatro décadas como auditor interno me enseñaron que la cultura corporativa juega un papel importante en el éxito o el fracaso de una organización. En mi último libro, “The Speed of Risk”: Lecciones aprendidas en el “Audit Trail”, 2da. Edición, lamento que la lección haya tardado mucho en llegar a la profesión.

Cuando inicié mi carrera de auditoría interna, la idea de auditar el lado "más suave" de la cultura de una organización era un anatema para la profesión. En el pasado, se creía que la auditoría interna debía centrarse en controles estrictos, como códigos de conducta o políticas de recursos humanos. La evaluación de conceptos tan intangibles como la confianza, la ética, la competencia y los estilos de liderazgo era algo de lo que los psicólogos y los gurús de la cultura popular tenían que preocuparse. En retrospectiva, una gran cantidad de preocupaciones y fracasos en una multitud de organizaciones podrían haberse evitado si se hubiera realizado una auditoría interna en todo el espectro de la cultura hace 40 años. Tal como se encuentra definido este concepto, sólo ahora está ganando aceptación entre los auditores internos y sus partes interesadas. Todo lo que puedo decir es que ya es hora.

En esta publicación de blog, vuelvo a saludar una publicación de 2015 que introdujo el concepto de "la cultura como culpable".

En las últimas semanas, he escrito sobre fallas de gobierno que salieron a la luz en tres organizaciones distintas: Toshiba, Hertz y FIFA. Estos casos, en mi opinión, tienen dos cosas notables en común:

  • La apariencia e indicación de un tono fuerte e inapropiado proveniente de la parte superior que superó a los controles internos en detrimento de la organización y sus partes interesadas.
  • Fallos en el control interno y la gobernabilidad que aparentemente permitieron que las supuestas irregularidades continuaran por largos períodos de tiempo.

En cada caso, hemos aprendido sobre fallas en el control interno que se manifiestan en irregularidades contables prolongadas y sistémicas o supuestas corrupciones. Los detalles son críticos desde una perspectiva forense, pero es importante no quedar atrapados inmediatamente en los detalles. La lección que ofrecen estas fallas de alto perfil es que un tono fuerte pero inadecuado en la parte superior puede fácilmente hacer que los procesos y políticas de control interno sean virtualmente irrelevantes.

Se ha escrito bastante acerca de las fallas en el sistema por parte de aquellos que están en el soporte de “C-suites” en estas organizaciones, incluida la auditoría interna. Desafortunadamente, es posible que nunca sepamos si una auditoría interna u otras personas en FIFA, Toshiba o Hertz intentaron, pero no tuvieron éxito, poner señales de advertencia sobre un control interno deficiente, informes financieros defectuosos o un tono inadecuado en la parte superior.

La pregunta entonces es: ¿Cómo pueden las organizaciones servir mejor a sus accionistas/partes interesadas, cumplir con los valores esperados y corregir las fallas del control interno antes de que se encuentren fuer a de control?

Un informe recientemente publicado del Grupo de los 30, “Conducta y Cultura Bancaria: un llamado a una Reforma Sostenida y Completa”, proporciona información útil para responder a estas preguntas. El informe incluye un análisis exhaustivo de las fallas culturales dentro de la banca moderna que han contribuido a la pérdida de la confianza pública en la industria financiera. Hace un llamamiento al sistema bancario global para que identifique y se centre en los valores y conductas deseados, luego introduce pasos para incorporar esos valores y conductas en todos los aspectos de la industria.

También pide a la industria que adopte el modelo de las Tres Líneas de Defensa para articular claramente las responsabilidades para entregar los valores y la conducta deseados. Esto incluye asegurar el rol de la auditoría interna como la tercera línea de defensa como un proveedor de aseguramiento independiente y objetivo.

Este no es un concepto nuevo: Una vez fue etiquetado como "controles blandos de auditoría", luego "tono de auditoría en la parte superior" y ahora "cultura de auditoría". Sin embargo, el papel de la auditoría interna no se ha movido a la vanguardia. Tal vez es hora de que lo haga.

En 2014, escribí sobre cómo la cultura de auditoría podría ser la nueva frontera para la auditoría interna. Esa publicación del blog abordó la necesidad de una auditoría interna para desarrollar habilidades que combinen medidas subjetivas y objetivas para examinar con éxito la cultura corporativa. Estas habilidades cuantitativas y cualitativas son indispensables si queremos llevar la cultura de auditoría más allá de una simple lista de verificación de políticas y protocolos para sentirse bien. En última instancia, el éxito de la cultura de auditoría radica en llegar a la causa raíz de los problemas que comienzan con, o son alimentados por, las debilidades de la cultura corporativa.

Si bien la auditoría interna puede desarrollar rápidamente las habilidades para monitorear la cultura corporativa, debe entenderse que es menos un compromiso estándar de lo que es algo que la auditoría interna debe hacer, de manera continua y en todos los niveles.

Además, los auditores internos deben reconocer que el tono en la parte superior no está restringido al “C-suite”. Los jefes de subsidiarias o divisiones dentro de una organización a menudo establecen su propio tono, que puede o no reflejar la cultura corporativa deseada. La auditoría interna se encuentra en una posición única para monitorear la cultura corporativa tanto a nivel macro como micro.

Debemos comenzar la conversación con seriedad sobre cómo la profesión puede avanzar en este tema. El primer paso fundamental es definir qué significa la cultura de auditoría. Creo que debe incluir una comprensión profunda de los elementos declarados y no declarados de la cultura de la organización, identificando las situaciones, y las personas, donde el comportamiento y / o las acciones pueden ser inconsistentes con una cultura deseada, e informar sobre esas circunstancias lo antes posible una posible desconexión.

En última instancia, la cultura en sí misma puede no ser el verdadero culpable; son las personas las que aportan ideas y acciones corrosivas a un entorno. Una cultura corporativa destructiva es un síntoma de problemas mucho más profundos. Es por eso que la cultura de la auditoría comienza asegurándose de que todos los que están en una posición de influencia no solo hablen, sino que de verdad recorran el camino.

Cuando le pregunté cuándo apareció esta publicación de blog por primera vez, me gustaría escuchar sus opiniones sobre lo que sigue siendo un tema importante para la auditoría interna.

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Declaración:
Richard F. Chambers, Presidente y Director General del Instituto Global de Auditores Internos, escribe un blog semanal para InternalAuditor.org sobre temas y tendencias relevantes para la profesión de Auditoría Interna.