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​¿El anuncio de General Electric (GE) sobre su modelo de rotación en auditoría interna, son buenas o malas noticias?

El Wall Street Journal informó recientemente que General Electric, en un esfuerzo por agilizar las operaciones, esta eliminando su programa Corporate Audit Staff (CAS), una “rigurosa rotación multianual a través de varias divisiones que el conglomerado ha utilizado por mucho tiempo para preparar a sus futuros líderes.” Para aquellos de nosotros que por mucho tiempo hemos admirado el modelo de GE para la dotación de personal de auditoría interna, fue una gran noticia. La función de auditoría interna del GE es uno de los departamentos de auditoría corporativa más antiguos en el mundo, data del año 1913 --- casi 30 años antes de la fundación del IIA.

Estudié por primera vez el modelo GE en la década de 1990, cuando lideraba una iniciativa de reingeniería de un programa de revisión interna (auditoría) del ejército de Estados Unidos. Estaba fascinado por la formal y robusta estructura del programa CAS de GE, en el cual, como informó el periódico, “jóvenes ejecutivos de finanzas de GE… trabajaban largas horas y viajaban por el mundo analizando varias unidades de negocios, buscando desperdicios en los procesos o revisando controles internos.”

Vi un valor extraordinario en este enfoque, el cual terminaba con los graduados del programa trasladándose a varios roles comerciales en la empresa. Tristemente, la rígida estructura civil del gobierno de Estados Unidos nos impidió tal enfoque. Entonces, mejoramos nuestro programa usando otras estrategias.

Al principio de la década del 2000, el modelo GE era considerado el estándar de oro para los programas de personal rotativo. El concepto proliferó, con enfoques similares adoptados por compañías como The Home Depot y Chrysler. Durante mis años en las Cuatro Grandes, tuve la oportunidad de mirar de cerca a los modelos de personal rotativo, y llegué a creer que eran una tendencia emocionante para la profesión. Estábamos atrayendo diversos talentos con experiencia extraordinaria en el portafolio completo de riesgos y controles.

Aunque los modelos de personal rotativo eran ampliamente admirados, el enfoque no estuvo exento de controversia. Los programas formales de personal rotativo, en los que esencialmente todos pasaban por la auditoría interna en su camino a otra unidad de negocio dentro de la misma empresa, pueden haber sido un imán para talentos que añadieron valor a la compañía. Pero fue también criticada por el hecho de que, con todo el mundo de paso, la auditoría interna tuvo problemas para desarrollar un conocimiento institucional valioso sobre los riegos y los controles de la compañía.

Yo no era un crítico. Pero defendí un modelo mixto, en el cual la mayoría del personal estaba en una pista rotativa mientras un equipo de auditores internos estaba en su lugar a largo plazo. Lo comparé con la universidad, donde la mayoría de los estudiantes asisten el tiempo suficiente para obtener una licenciatura, y algunos permanecen más para obtener una maestría. Mientras tanto, algunos se quedan más tiempo (o vuelven) para obtener un Ph.D (Doctorado).

Varios años atrás, escribí una publicación en el blog sobre los modelos de personal rotativo. En “Auditoría interna: ¿es una carrera o un ‘trampolín profesional’?" observé que:

Casi paradójicamente, la tendencia hacia una rotación de personal de la auditoría interna también ha sido beneficiosa para aquellos de nosotros que prefieren quedarse en la profesión de auditoría interna por un largo periodo. La gran mayoría de los grupos de auditoría interna dependen de un equipo central de profesionales experimentados para supervisar los equipos de auditoría y realizar las tareas de gestión, y a medida que los auditores rotativos dejan el departamento y son reemplazados por personal nuevo e inexperto, se mejoran las oportunidades de promoción para los auditores experimentados restantes.

Entonces, ¿los planes de GE para su función de auditoría interna son un buen o mal presagio para la profesión de auditoría interna? Yo realmente pienso que son buenas noticias. Como el artículo del WSJ  indicó:

“Dirigir GE de manera diferente implica equipar a nuestros líderes en desarrollo con una mayor profundidad operacional y experiencia en el área”, una portavoz de GE dijo. “Estamos evolucionando en un programa de desarrollo de talento para ofrecer estas competencias con un enfoque mayor.”

GE está dividiendo el programa transladando la porción de desarrollo de liderazgo a las unidades de negocio, asi los trabajadores obtienen más experiencia operacional, mientras crean un equipo de auditoría intera aparte. Los cambios ocurriran en un plazo de seis a nueve meses, dijo la compañía.

Del pasaje, es evidente para mí que la compañía sigue viendo valor en las contribuciones que el programa CAS ha hecho en estas decadas. El programa no está siendo descartado; está siendo integrado al negocio.

Mientras tanto, la auditoría interna probablemente continuará fomentando fuertes controles internos dentro de GE, como lo ha hecho durante más de un siglo. Compartí el articulo de GE la semana pasada en las redes sociales, y generó un monton de reacciones --- tanto positivas como negativas. Sin embargo, me inclino a estar de acuerdo con una de mis apasionadas conexiones de LinkedIn que observó que la decisión de GE habla del hecho de que la auditoría interna “surgió y ejecutó una idea que ha impactado positivamente a GE por generaciones.”

Tambien sospecho firmememnte que el departamento de auditoría de GE seguirá siento una fuente de talento para el negocio, como lo ha sido por décadas. Simplemente no se hará de una manera tan formalmente estructurada en el futuro.

Entonces, ¿qué hay de los departamentos de auditoría interna que quieran adoptar o continuar operando con un componente rotatorio? Hace varios años, escribí otra publicación de blog en la que ofrecí mis ideas sobre lo que es importante considerar al adoptar este enfoque. En “Auditoría interna como un conducto para la generación de talento,”, identifiqué cinco cosas que importan:

  • El tamaño de la organización.
  • Reputación.
  • Complejidad.
  • Calidad.
  • Apoyo ejecutivo.

Te animo a que consultes esa publicación del blog para obtener más información sobre las cosas que importan al adoptar un programa rotativo.

También agradezco sus comentarios sobre la decisión de GE, así como sobre la rotación en la auditoría, en general.

Richard F. Chambers, presidente y director ejecutivo del Global Institute of Internal Auditors, escribe un blog semanal para InternalAuditor.org sobre temas y tendencias relevantes para la profesión de auditoría interna.