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¿Hay demasiada cortesia en la sala de juntas?

17 de septiembre de 2018

Seamos realistas, la cortesía es escasa en el siglo XXI. Ya sea en política, redes sociales, en la carretera o en fila en un restaurante de comida rápida, la cortesía y el respeto comunes son productos escasos. Un lugar donde la cortesía parece estar viva y bien está en la sala de juntas. Sin embargo, uno tiene que preguntarse: ¿hay demasiada cortesía en un lugar donde los miembros deberían brindar una buena dosis de escepticismo?

El sentido común nos dice que el liderazgo inspirador es sinónimo de gran éxito. Muchas de las compañías más exitosas del mundo están asociadas con líderes icónicos como Bill Gates, Mark Zuckerberg, Steve Jobs, Jack Ma y otros.

Sin embargo, la lista de organizaciones conocidas que sufrieron escándalos en los últimos años debido a errores de gestión es igual de larga, incluidos Uber, Wells Fargo, Papa John's y Tesla. Ciertamente, el movimiento #MeToo ha demostrado que las organizaciones exitosas pueden sufrir un daño reputacional rápido y significativo cuando las fallas humanas de sus líderes quedan expuestas.

Mi examen de las fallas de gobernanza de alto perfil en los últimos años me ha convencido que, con demasiada frecuencia, la supervisión ineficaz de la junta está en la raíz de los escándalos corporativos. Demasiadas juntas son reacias a cuestionar la gestión. Con demasiada frecuencia, los directorios se contentan con decir: "Contratamos a un excelente CEO. Vamos a dar un paso atrás y dejar que él o ella haga su trabajo."

A menudo, me pregunto si puede haber demasiada cortesía en la sala de juntas. No estoy sugiriendo que la sala de juntas sea equivalente a una "pelea de arrojarse la comida", pero los miembros de la junta tienen la obligación de llevar el escepticismo profesional a sus roles. Deben estar dispuestos a hacer preguntas inquisitivas, desafiar las suposiciones de la administración, sacudir el barco si es necesario y, francamente, arriesgar su futuro en la junta.

Uno de los temas clave en el informe del Auditor Ejecutivo de Auditoría Interna del Centro Ejecutivo de Auditoría del IIA es el compromiso de la junta directiva. En el informe, se alienta a los ejecutivos principales de auditoría a fortalecer su relación con los miembros del comité de auditoría para ayudar a este importante grupo de partes interesadas a entender que son los verdaderos impulsores y habilitadores de una garantía efectiva sobre el control interno.

Si bien son vitales para los intereses de la auditoría interna, los auditores internos deben hacer más que simplemente persuadir a las juntas y a los comités de auditoría para que nos apoyen. Debemos ayudar a las juntas a renovar su compromiso de comprender y apoyar la gestión básica de riesgos. Es sorprendente para mí que algunas corporaciones del siglo XXI aún no lo entiendan.

A menudo, aconsejé a mis lectores que "auditen a la velocidad del riesgo", pero la realidad es que no importa cuán ágil y efectiva se vuelva una función de auditoría interna, no puede hacerlo solo. Una gobernanza eficaz, por definición, siempre exigirá un gran esfuerzo de la empresa.

Una gobernanza efectiva requiere un monitoreo constante y la voluntad de cuestionar si las acciones de la administración tensarán o perjudicarán el proceso de gobernanza. Por ejemplo, las empresas, a menudo, no pueden anticipar la posibilidad que se desarrolle una cultura de justificación de los fines en respuesta a la presión para cumplir con las expectativas de ganancias u otras métricas que impulsan los negocios. Hice este punto en una entrevista reciente con "Squawk Box" de CNBC Asia, donde también noté que la independencia de la junta es fundamental para el éxito de la gobernanza.

Los miembros de la Junta deben estar dispuestos a cuestionar las acciones de la administración y no mostrarse reacios a hablar por posibles conflictos. Esta es la razón por la que yo y otros hemos alentado a las organizaciones a separar el rol conjunto del CEO / Presidente. Desde una perspectiva de auditoría interna, tener un CEO que también sirva como Presidente de la Junta niega efectivamente la línea de informes dual que respalda una función de auditoría interna objetiva e independiente. El papel puede tener un efecto igualmente perjudicial a la independencia de la Junta.

Cada vez, se presta más atención a la composición de las juntas directivas, especialmente en lo que respecta a la necesidad de contar con miembros que tengan experiencia en TI, ya que la ciberseguridad es una de las principales áreas de riesgo. Este tipo de autoexamen es saludable y puede conducir a un mejor rendimiento de la junta directiva. Pero, ningún nivel de experiencia o diversidad garantizará la eficacia de la junta si falta el rasgo fundamental del escepticismo profesional.

Hacer la pregunta adicional, solicitar información adicional y recurrir a la auditoría interna para ayudar a garantizar lo que la junta escucha de la gerencia, son todas acciones legítimas para una junta que es independiente y está comprometida a mantener una gestión de riesgos y un control interno sanos.

Permítanme ser claro sobre una cosa: no estoy abogando por una relación adversa o impulsada por conflictos entre la junta directiva y la alta gerencia. La relación entre el consejo y la gerencia nunca debería convertirse en una pelea de arrojarse la comida, pero tampoco debería ser siempre un picnic.

Como siempre, espero sus comentarios.

Richard Chambers

Declaración
Richard F. Chambers, presidente y director general del Instituto de Auditores Internos Global, escribe un blog semanalmente para InternalAuditor.org., sobre temas y tendencias relevantes para la profesión de la auditoría interna.