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​Para la Auditoría Interna, la guerra por el talento es fundamental

Este año, advierto a los auditores internos que se enfoquen en el futuro, ya que la profesión responde a las expectativas cambiantes de las partes interesadas. La tecnología disruptiva y un panorama de riesgo cada vez más dinámico están impulsando a la profesión hacia la transformación, y debemos tomar medidas audaces para garantizar que tengamos éxito con las nuevas demandas.

Reclutar y retener al personal es uno de los desafíos más difíciles que enfrentamos para lograr esta transformación.

El Pulso de Auditoría Interna de 2018 para América del Norte del IIA y el Informe Global de Riesgo de 2018 citan datos de encuestas que reflejan la creciente lucha por el talento. El 72% de los Directores Ejecutivos de Auditoría (DEA) informan que tienen vacíos de talento para completar sus planes de auditoría, de acuerdo con Pulso. Cuando se les pide que califiquen las habilidades o experiencia que resultan más difíciles de reclutar, más del 75 por ciento de los encuestados enumeran cinco que son "algo" o "extremadamente difíciles" de encontrar:

  1. Extracción de datos y análisis.
  2. Pensamiento innovador.
  3. Ciberseguridad y privacidad.
  4. Conocimiento específico de la industria.
  5. Perspicacia para los negocios.

Otras habilidades que son difíciles de alcanzar incluyen la experiencia en aseguramiento de gestión de riesgos, persuasión y colaboración, gobierno y cultura, e investigación / auditoría de fraude.

Mientras tanto, el próximo Informe Global de Riesgos identifica la gestión del talento como el principal riesgo al que se enfrentan los DEA, según las respuestas de los afiliados mundiales de IIA.

Los datos reflejan que los DEA están luchando por encontrar personas con ciertos conjuntos de habilidades y que la lucha los mantiene despiertos por la noche. ¿Pero eso significa que hay una brecha de talento? Eso, creo, depende de la perspectiva de uno. Si bien hay una clara evidencia de los desafíos existentes, no significa que esos conjuntos de habilidades no estén disponibles en el mercado. Tienen una gran demanda, por lo que el verdadero desafío es identificar y atraer a esos expertos a la auditoría interna.

Eso hace que sea imperativo para nosotros tener un enfoque constante y analítico para abordar nuestras necesidades. Crear una estrategia de gestión del talento bien razonada mejora nuestras posibilidades de éxito. Lo que está en juego es demasiado alto para tener una gestión del talento por crisis.

Para participar en esta guerra por el talento, primero debemos comprender los riesgos que enfrentan nuestras organizaciones y las necesidades y expectativas de nuestros grupos de interés. Es cierto que esto puede ser un objetivo en movimiento. Los riesgos nunca han sido tan volátiles, y las demandas de las partes interesadas fluctúan con frecuencia, especialmente debido a que la tecnología disruptiva crea desafíos comerciales nuevos e inesperados. Por lo tanto, debemos implementar metodologías para evaluar continuamente los riesgos y desarrollar y cultivar relaciones sólidas con nuestros grupos de interés basadas en una comunicación abierta y honesta.

El siguiente paso es evaluar nuestras competencias existentes. A medida que surgen nuevos riesgos y las demandas de las partes interesadas crecen y cambian, debemos tener una comprensión clara de nuestras capacidades. Esta evaluación ayudará a identificar dónde existen brechas de talento, de modo que podamos avanzar rápidamente para cerrarlas. Una buena relación con las partes interesadas nos servirá aquí. Obtener la aprobación de la gerencia ejecutiva y del comité de auditoría sobre una estrategia de gestión del talento hará que el desafío sea mucho más manejable.

Hacer la guerra por el talento requiere no solo identificar y atraer a las personas adecuadas para el trabajo, sino también tener los recursos para invertir en ellas. El desarrollo del talento a través de la formación continua ayudará a retener el mejor talento y también plantará las semillas a la sucesión, creando una cartera de personal calificado para asumir puestos de alto nivel dentro de la función.

Co-sourcing (el subcontratar y también usar personal interno) debe ser parte de nuestra estrategia. Ofrece una herramienta para ampliar y mejorar nuestra capacidad de auditar riesgos especializados o aquellos que requieren experiencia especializada. No podemos apartarnos de los riesgos simplemente porque no tenemos la experiencia para abordarlos.

Debería ofrecer aquí una advertencia sobre los conjuntos de habilidades que la profesión debería reclutar: es de rigor hablar de agregar analistas de datos o especialistas en mejora de procesos al personal de auditoría interna, pero es imperativo tener una comprensión firme del perfil de riesgo único para su organización y la industria en la que opera. Por ejemplo, los riesgos que enfrentan las organizaciones financieras pueden ser mundos aparte de los riesgos que enfrentan los fabricantes de productos químicos.

Finalmente, nuestra estrategia debe incluir un compromiso para motivar y recompensar continuamente al talento. Esta es una estrategia probada y verdadera. Aumentos salariales constantes y la oportunidad de movilidad profesional son grandes motivadores. Eso también es cierto para la generación más nueva.

La Generación Y, es decir, aquel tipo de persona que llegó a su etapa adulta después del año 2000, es decir, con el cambio de siglo (Millennials) han tenido la reputación de saltar de un trabajo a otro. Pero eso puede ser inmerecido. Los datos del Departamento de Trabajo de EE. UU. sugieren que los millennials no son muy diferentes de sus predecesores (Generación X) cuando se trata de la permanencia en el empleo. Lo que los motiva es lo que ha motivado a múltiples generaciones de talento: pago y promoción.

Esbocé amplios pasos para enfrentar el reto del talento a medida que avanzamos. Depende de cada DEA aplicar estos pasos a su organización particular, con un buen ojo para las habilidades especializadas que se necesitarán para satisfacer las demandas de las partes interesadas. Cuanto antes se implemente una estrategia de gestión, más pronto podrá comenzar a crear la función de auditoría interna ágil e innovadora que exige el futuro.

Como siempre, espero sus comentarios.

Declaración

Richard F. Chambers, presidente y director general del Instituto de Auditores Internos Global, escribe un blog semanalmente para InternalAuditor.org., sobre temas y tendencias relevantes para la profesión de la auditoría interna.