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​Directores Ejecutivos de Auditoría Rotativos: ¿Agentes de cambio de o agentes libres?

El problema del modelo rotativo del Director Ejecutivo de Auditoría, DEA (CAE, por sus siglas en inglés),  es uno de los que he tratado en el pasado. De hecho, la segunda publicación de blog que escribí, hace más de nueve años, trataba sobre este tema.  Mi punto de vista es bastante claro sobre la práctica, aunque extendida, tiene algunas dificultades inherentes. Si no se maneja bien, puede ocasionar problemas, incluidos problemas de objetividad real y percibida, no solo para el DEA, sino también para todo el departamento de auditoría interna.

Mi percepción sobre esta práctica ha crecido proporcionalmente al crecimiento en las demandas que las partes interesadas están poniendo en la profesión. La auditoría interna se encuentra en la cúspide del cambio transformacional, ya que la tecnología y un ámbito de trabajo en expansión requieren que sea más ágil e innovadora. El liderazgo a corto plazo creado por el modelo DEA rotativo hará que dicha metamorfosis sea mucho más difícil, si no imposible.

En la reciente conferencia General Audit Management (GAM) del IIA en Las Vegas, el imperativo de la transformación fue el centro de todas las presentaciones y debates. En una de esas discusiones, un colega de hace mucho tiempo, a quien respeto mucho, se mostró abiertamente escéptico de que las personas que ingresan como DEA para una asignación de tres años tengan el apetito de impulsar un cambio transformador. Según su razonamiento, estos individuos, a menudo, "marcan la casilla" al actuar como DEA. Solo de paso, no tendrían paciencia ni interés en transformar una función de auditoría interna. Concluyó que es más probable que se vean a sí mismos como "agentes libres" que como "agentes de cambio."

Pensé que su evaluación fue un poco dura. Después de todo, he conocido muchos DEA rotativos que absolutamente fueron agentes de cambio. Pero tenía que reconocer que también conocía a algunos que se mostraban reacios a sacudir el barco, por temor a que no los llevara con seguridad a la orilla donde les esperaba su tarea de auditoría interna. Durante la última semana, he llegado a creer que las preocupaciones sobre los DEA rotativos merecen una reflexión.

El Pulso de Auditoría Interna de América del Norte en 2018, recientemente lanzado, presenta un caso convincente de que nuestra profesión tendrá que transformarse para mantenerse al día con las demandas e interrupciones derivadas de un panorama cambiante de riesgos y avances tecnológicos que no muestran signos de desaceleración. Pulso identifica la agilidad, la innovación, el talento y el compromiso con la junta como cuatro áreas de enfoque. Si examinamos cómo los DEA rotativos podrían abordar cada una de las cuatro áreas, podemos ver rápidamente cómo la práctica podría socavar esos esfuerzos.

La agilidad requiere un cambio en la mentalidad, y un cambio en la parte superior a veces puede ser justo lo que se necesita para modificar las actitudes y las perspectivas. Sin embargo, la mayoría de los programas de DEA rotativos están diseñados como campos de entrenamiento para el talento ejecutivo prometedor de la compañía. En otras palabras, quienes rotan en el rol de DEA están allí para afinar su presencia ejecutiva, ganar tiempo frente a la junta y mejorar sus conocimientos sobre la organización a través de la perspectiva integral y analítica de la auditoría interna. No están ahí para cambiar la mentalidad de la función de auditoría interna.

Incluso, el DEA rotativo más talentoso tendrá que superar una curva de aprendizaje abrupta simplemente para ponerse al día con lo que hace la auditoría interna y cómo agrega valor a la organización. Entonces, esperar que estos ejecutivos ambiciosos se conviertan en líderes transformacionales durante una rotación de tres a cinco años parece dudoso, en el mejor de los casos.

La innovación es actualmente una palabra de moda popular en el léxico empresarial, pero conlleva un riesgo significativo. A menudo, impulsados por la interrupción del negocio, los intentos de innovar pueden conducir a fracasos. Estos ajustes son parte integrante de la innovación y deben esperarse. Pero, ¿es razonable esperar que los DEA rotativos arriesguen fallas durante su tenencia limitada? Parece más probable que muchos DEA rotativos estén más dispuestos a esperar su tiempo y aprender a arriesgarse al fracaso al intentar innovar.

Crear una función de auditoría interna ágil e innovadora requiere identificar y retener al equipo adecuado. Este es otro desafío significativo hecho más difícil por un modelo de DEA rotativo. Incluso, los DEA más experimentados informan tener dificultades para encontrar el talento adecuado. La encuesta de Pulso descubrió que casi tres de cada cuatro encuestados informaron que tienen lagunas que cumplir con respecto al personal adecuado, competente y objetivo para llevar a cabo el plan de auditoría.

La encuesta de Pulso también mostró que a casi todos los DEA les resulta difícil contratar a los mejores talentos con experiencia en ciberseguridad y privacidad, así como en extracción de datos y análisis. En mi opinión, la perspectiva de un liderazgo rotativo hace que una función de auditoría interna sea menos atractiva para los mejores talentos.

Finalmente, construir relaciones transparentes y de confianza con el comité de auditoría lleva tiempo. Una vez lograda, tales relaciones a largo plazo se pueden aprovechar para fortalecer el compromiso. Como señala Pulso:

"Cultivar excelentes relaciones con los miembros del comité de auditoría para que entiendan por completo las opiniones de auditoría interna sobre riesgo y control, recursos y desempeño debería ayudar a garantizar que el comité de auditoría no solo 'respalde' la auditoría interna cuando hay una disputa con la administración, sino que 'soporte con' ellos."

Los DEA cuyo mandato está limitado por diseño tendrán más dificultades para desarrollar esas relaciones, y los miembros del comité de auditoría, probablemente, serán más reacios a depositar su confianza en alguien que puede haber desaparecido en un año o dos.

El hilo común a lo largo de esto establece preguntas si el DEA rotativo puede liderar de manera realista la innovación y el cambio. Creo que cualquier análisis crítico concluiría que el modelo ciertamente dificultaría la innovación y el cambio.

Cualquier DEA recién nombrado puede ser un catalizador para el cambio. Sin embargo, la reputación y la independencia de la auditoría interna pueden verse seriamente amenazadas si el DEA no está íntimamente familiarizado con la profesión y está inmerso en los Principios Básicos, la ética y las normas sobre las cuales se basa.

Sin duda, sería negligente si no reconociera lo obvio: un DEA de carrera que ha servido años o décadas en su departamento de auditoría interna también enfrentará luchas inherentes para ser agente de cambio. Es la complacencia que muchos de estos individuos han llegado a simbolizar lo que más me preocupa de nuestra profesión. Por lo tanto, aunque el DEA transitorio pueda tener dificultades para impulsar la transformación, también lo puede hacer el DEA permanente.

Nuestra profesión se encuentra en una coyuntura crucial en su historia y necesitará líderes innovadores y valientes que puedan actuar como verdaderos agentes de cambio. Es posible que los nuevos talentos que se incorporen al rol puedan lograr esto, si toman su tarea en serio y están dispuestos a dedicar el tiempo y el esfuerzo para visualizar el potencial de la auditoría interna y hacer las cosas bien.

Lo que no necesita son agentes libres que vean una función de liderazgo en la auditoría interna como simplemente una estación de camino en ruta hacia la Oficina del Corporativo.

 

Declaración

Richard F. Chambers, presidente y director general del Instituto de Auditores Internos Global, escribe un blog semanalmente para InternalAuditor.org, sobre temas y tendencias relevantes para la profesión de la auditoría interna.