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Global Institute of Internal AuditorsBreadcrumb SeparatorKnowledge and ResearchBreadcrumb SeparatorChambers Blog (French)Breadcrumb SeparatorAnnonce de GE au sujet de son programme de rotation des effectifs en audit : bonne ou mauvaise nouvelle ?

​Annonce de GE au sujet de son programme de rotation des effectifs en audit : bonne ou mauvaise nouvelle ?

Dans un article récent, le Wall Street Journal (WSJ) rapporte que, dans une volonté de rationaliser ses opérations, le conglomérat General Electric (GE) a décidé de supprimer son programme de formation des hauts potentiels en audit, « ce parcours d’excellence avec rotation de poste sur plusieurs années qui servait depuis longtemps à former les futurs dirigeants ». Pour celles et ceux d’entre nous qui ont toujours admiré le positionnement RH de GE en matière d’audit interne, la nouvelle a fait l’effet d’un coup de tonnerre. Dans le secteur privé, cette fonction d’audit interne est l’une des plus anciennes au monde : sa création remonte à 1913, soit près de 30 ans avant la naissance de l’IIA.

La première fois que j’ai étudié le modèle de GE, c’était dans les années 1990, alors que j’étais responsable de la refonte du programme de revue (c’est-à-dire d’audit) interne de l’armée américaine. J’étais fasciné par la structuration robuste de son programme CAS (Corporate Audit Staff), ainsi décrit par le WSJ : « les jeunes cadres financiers de GE (...) ne comptaient pas leurs heures et se déplaçaient aux quatre coins du monde pour analyser des unités opérationnelles diverses et variées, traquer les sources de gaspillage ou examiner les dispositifs de contrôle interne ».

À mes yeux, cette démarche avait beaucoup de valeur, car elle permettait aux heureux élus d’endosser différents rôles au sein de l’entreprise. Hélas, la rigidité du système de la fonction publique américaine ne nous permettait pas de reproduire ce modèle. Nous avons donc amélioré notre programme par d’autres moyens.

Au début des années 2000, le modèle de GE était considéré comme le Graal des programmes de ce type. Le concept a fait des émules, et des entreprises comme Home Depot et Chrysler ont adopté des approches similaires. Durant mes années au sein d’un des Big Four, j’ai eu la chance d’observer de près des systèmes de rotation des effectifs, et j’en ai conclu qu’il s’agissait là d’une évolution exaltante pour la profession. Nous attirions ainsi une plus grande variété de profils talentueux rivalisant d’expertise en matière de risques et de dispositifs de contrôle.

Bien qu’admirée par le plus grand nombre, cette démarche restait controversée. Certes, ces programmes de rotation, dont les participants ne faisaient que passer par l’audit interne avant de rejoindre un autre service, étaient peut-être un moyen d’attirer des talents créateurs de valeur pour l’entreprise. Mais on leur reprochait justement de compliquer la tâche de l’audit interne en l’empêchant de se constituer un précieux socle de connaissances sur les risques et les dispositifs de contrôle de l’entreprise.

Même si je ne partageais pas ces critiques, j’étais plutôt partisan d’un modèle mixte, où la majorité des effectifs seraient amenés à changer de poste tandis qu’un petit noyau d’auditeurs internes resterait en place sur le long terme. Je faisais le parallèle avec l’université, où la plupart des élèves vont jusqu’à la licence, où d’autres poursuivent pour décrocher un master, et où certains restent même au-delà (ou reprennent leurs études) pour obtenir un doctorat.

Il y a de cela plusieurs années, j’ai rédigé un billet de blog sur le sujet, intitulé Internal Auditing: Is It a Career or a Career ’Stepping-stone’? (Audit interne : carrière ou tremplin ?), dans lequel j’avais écrit :

De manière presque paradoxale, cette évolution vers des effectifs d’audit interne « de passage » est également bénéfique pour celles et ceux d’entre nous qui préfèrent faire carrière dans la profession. La vaste majorité des fonctions d’audit interne se structurent autour d’un petit noyau de professionnels chevronnés qui ont pour rôle de superviser les équipes d’audit et d’occuper les postes à responsabilité. À mesure que les auditeurs de passage quittent le service et sont remplacés par de jeunes recrues inexpérimentées, des possibilités de promotion s’ouvrent pour les auditeurs plus expérimentés.

Le projet de GE pour sa fonction d’audit interne est-il donc un bon ou un mauvais présage pour la profession ? Pour ma part, je penche pour la première option. Comme rapporté dans l’article du WSJ :

« Diriger GE différemment, cela signifie donner à nos dirigeants en herbe une connaissance opérationnelle et une expertise métier approfondies », a déclaré une porte-parole du groupe. « Nous faisons donc évoluer un programme de développement des talents fondamental pour mettre l’accent sur l’acquisition de ces compétences. »

GE prévoit de scinder son dispositif en deux et de faire migrer le volet « développement du leadership » vers les différentes unités opérationnelles afin que les collaborateurs acquièrent une plus grande expérience en la matière, tout en créant une équipe d’audit interne distincte. Une transition qui prendra six à neuf mois, selon l’entreprise.

À la lecture de ce passage, il me semble manifeste que GE continue de valoriser l’apport que ce programme lui a procuré au cours des décennies. Le groupe n’abandonne pas le dispositif ; il l’ancre dans l’opérationnel.

En parallèle, l’audit interne continuera certainement de promouvoir des dispositifs de contrôle interne robustes chez GE, comme il le fait depuis plus d’un siècle. La semaine dernière, j’ai partagé l’article au sujet du conglomérat centenaire sur les réseaux sociaux, et ma publication a suscité beaucoup de réactions, aussi bien positives que négatives. Je suis néanmoins tenté de me ranger à l’avis de l’une de mes ferventes relations LinkedIn, pour qui la décision de l’entreprise témoigne du fait que l’audit interne « a formulé et mis à exécution une idée aux retombées dont GE a profité sur plusieurs générations ».

Par ailleurs, je crois fermement que la fonction d’audit interne de GE continuera d’abriter un vivier de talents pour l’entreprise, comme c’est le cas depuis des dizaines d’années. Simplement, ce vivier ne sera plus constitué d’une manière aussi structurée à l’avenir.

Mais alors, quid de ces fonctions d’audit interne qui veulent adopter ou conserver un certain degré de rotation de leurs effectifs ? Là encore il y a plusieurs années, j’ai rédigé un billet de blog dans lequel j’expose les points dont il me semble important de tenir compte lorsque l’on adopte une telle approche. Dans ce texte intitulé Internal Audit as a Pipeline of Talent (L’audit interne, vivier de talents), j’identifiais cinq facteurs clés :

  • La taille de l’organisation.
  • La réputation.
  • La complexité.
  • La qualité.
  • Le soutien de la direction.

Je vous encourage à lire ce billet dans son intégralité pour en savoir plus sur ces facteurs indispensables à tout programme de rotation.

Vos commentaires sur la décision de GE, ainsi que sur les systèmes de rotation des effectifs d’audit en général, sont évidemment les bienvenus.

Richard F. Chambers, Président et CEO du Global Institute of Internal Auditors, écrit un article hebdomadaire pour InternalAuditor.org sur les questions et tendances relatives à la profession de l’audit interne.