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Garder un œil sur la culture à l'aide du nouveau Guide pratique de l'IIA

L’un des services les plus utiles que fournit l'IIA est le développement d'un leadership éclairé qui met à disposition des auditeurs internes des éclairages d’actualité et prospectifs. Ce contenu est le résultat d’efforts visant à rassembler et à diffuser les informations les plus récentes sur les questions qui conditionnent l’efficacité de la maîtrise des risques, la rigueur des contrôles internes et la bonne gouvernance de l'entreprise. Soutenu par un réseau mondial de bénévoles avertis qui travaille dans le domaine de l'audit interne, l'IIA crée un contenu qui imagine l’avenir et informe les auditeurs sur ce qu'il faut savoir pour protéger et accroître la valeur au sein de leur organisation.

Les dispositions recommandées sont une autre composante essentielle du contenu produit par l’IIA. Les guides pratiques, basés sur les Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interneet sur d'autres éléments du Cadre de référence international des pratiques professionnelles, illustrent la maturité naturelle de pratiques et processus qui étaient auparavant avant-gardiste et qui ont évolué par la suite pour devenir des bonnes pratiques.

C’est notamment le cas de l'audit de la culture.

La semaine dernière, l'IIA a publié un nouveau guide pratique intitulé Auditing Culture. Celui‑ci traite d'un sujet qui a suscité beaucoup d'intérêt. Il y a tout juste six ans, j'ai écrit un article de blog qui désignait l'audit de la culture comme la nouvelle frontière de l'audit interne. À cette époque, la question qui faisait débat était de savoir si l'audit interne pouvait se doter des compétences qualitatives et quantitatives requises pour auditer la culture. Je crois que l'on peut dire sans risque de se tromper que nous sommes en passe de pouvoir répondre à cette question par un grand « oui ».

J'ai également consacré un chapitre de mon dernier livre, The Speed of Risk: Lessons Learned on the Audit Trail, 2e édition, à l’audit de la culture. Dans ce texte, je déplore que cette pratique ait été si longue à se mettre en place dans la profession.

Quand j’ai commencé ma carrière dans l’audit, l’idée d’auditer le côté « mou » d’une organisation était une hérésie. À l’époque, le consensus général était que l’audit interne devait se concentrer sur les contrôles « durs » comme les codes de conduite ou les politiques de ressources humaines. L’évaluation de concepts aussi intangibles que la confiance, l’éthique, la compétence et les styles de leadership relevait du domaine des psychologues et des gourous de la culture pop. Avec le recul, bien des déceptions et des désastres qui ont affligé une multitude d’organisations, auraient pu être évités si l’audit interne avait décidé, il y a 40 ans, de s’occuper de la culture sous tous ses aspects. Au lieu de cela, le concept commence tout juste à faire l’unanimité parmi les auditeurs internes et les parties prenantes. La seule chose que je peux dire sur ce sujet, c’est qu’il était temps !

Ce nouveau Guide pratique propose une approche concrète et rigoureuse de l'audit de la culture. Celle‑ci comprend des recommandations sur la façon de comprendre et évaluer la culture globale d'une organisation, et de déterminer s'il existe des subcultures. Elle aide les auditeurs internes à reconnaître les risques associés à la culture, la façon dont la gestion de ces risques culturels contribue à l’environnement de contrôle global et la manière d'évaluer la culture.
Le guide aborde en outre trois domaines clés : la reconnaissance de l'importance de la culture du point de vue de l’entreprise, le rôle de l'audit interne dans l’audit de la culture, ainsi que dans planification et la réalisation de missions d'audit de la culture. Cette dernière partie est particulièrement utile aux auditeurs dans la mesure où elle comprend des considérations sur la planification, l'exécution et le reporting des audits de la culture, des réflexions sur les normes applicables et un certain nombre d'autres outils pratiques. Enfin, une brève étude de cas montre comment les différentes approches de l'audit de la culture peuvent être mises en pratique dans des situations concrètes.

Nous devrions saluer les progrès réalisés par notre profession dans la compréhension et l'adaptation de nos processus au fonctionnement de l'audit de la culture. Toutefois, nous avons encore du chemin à parcourir pour véritablement modifier la façon dont la culture est perçue par les administrateurs et les équipes dirigeantes. Bien que nos parties prenantes aient depuis longtemps pris acte de la valeur d'une culture corporate positive et de l'importance de donner le ton au sommet, il existe encore trop de cas de cultures toxiques qui contribuent aux échecs de gouvernance.

Le fait est que le ton au sommet ne se traduit pas automatiquement par un bon état d'esprit chez les managers intermédiaires ou par l’enthousiasme de leurs équipes. Il faut également préciser que l'audit interne doit impérativement jouer un rôle dans l'évaluation, la compréhension et l'explication de la façon dont la culture influence la bonne gouvernance.
Enfin, je tiens à souligner que l'accès aux Guides pratiques, comme le dernier en date « Audit de la Culture », est un avantage réservé aux membres de l'IAA. Si vous n'êtes pas membre de l'IIA, vous vous privez d'un grand nombre de ressources précieuses. Rejoignez-nous dès aujourd'hui !
Comme toujours, j'attends vos commentaires avec impatience.

Communication :
Richard F. Chambers, Président et CEO du Global Institute of Internal Auditors, publie un blog hebdomadaire pour InternalAuditor.org sur les questions et tendances relatives à la profession de l'audit interne.