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​Le reporting à la vitesse du risque : 4 stratégies pour s’assurer le succès

La semaine dernière, l’actualité relayait une amélioration de la situation de l’emploi aux États-Unis ; rayon de lumière indiquant que le plus dur pourrait être derrière nous – du moins pour l’instant. Toutefois, nos vies professionnelles et personnelles demeurent bouleversées, dans la mesure où les impacts jumeaux – sanitaires et économiques – du COVID-19 imprègnent de plus en plus la quasi-totalité des organisations à travers le monde. Les auditeurs internes composent avec des risques dont l’émergence reste fulgurante et avec le télétravail qui engendre une multitude de défis exacerbés par l’absence de certaines communications de visu essentielles.

Cependant, de ce que l’on peut constater, la profession fait preuve d’agilité et démontre sa résilience.

On ne compte plus les déclarations sur la manière dont les auditeurs internes s’adaptent : nous avons recours à la technologie, nous menons des audits à distance, et nous apportons même une assurance et des conseils relatifs aux risques de santé et de sécurité. Brille néanmoins un sujet par son absence dans les conversations : celui de la manière dont les auditeurs internes innovent ; à savoir comment nous rapportons les résultats de nos audits.

Le COVID-19 nous a appris beaucoup quant à l’impact des disruptions sur les organisations contemporaines, quand elles sont rapides et transverses. La durée de vie des informations critiques destinées à une prise de décision opportune a été fortement réduite. Même dans les meilleures circonstances, nos rapports d’audit arrivent souvent avec un temps de retard, ce qui en diminue la valeur. En moyenne, le délai nécessaire à un audit interne dans beaucoup d’organisations s’élève à six semaines ou plus. Les seules finalisation et publication du rapport peuvent prendre jusqu’à un tiers du temps consacré à un cycle d’audit interne. Un audit interne amorcé il y a 6 semaines est donc complètement caduc aujourd’hui !  Aucun élément ne peut être ajouté à notre décharge, surtout si les données qui étayent le rapport ont été collectées et analysées plus de deux semaines plus tôt !

Depuis plus de 20 ans, je prêche pour que le reporting en matière d’audit aille plus vite. J’ai même consacré trois chapitres de mon livre « The Speed of Risk » au sujet. Jamais auparavant la vitesse du reporting des résultats d’audit n’a-t-elle été aussi cruciale qu’aujourd’hui. Comme je l’ai écrit dans mon livre :

« Étant donné la célérité avec laquelle émergent les risques, et à laquelle ils peuvent semer le chaos, les fonctions d’audit interne devraient avoir une politique de tolérance zéro à l’égard des processus de reporting faisant preuve de lenteurs. Ne pas parvenir à fournir un rapport final en laissant un délai suffisant pour que les résultats puissent permettre d’éviter l’aggravation des impacts n’est pas une option. Cela ne protège pas la valeur de l’organisation, et ne l’améliore pas a fortiori. »

Alors quels conseils donnerais-je pour que les résultats des rapports soient plus opportuns ? Je propose quatre stratégies.

  1. Partager les résultats à mesure que l’audit progresse. L’un des motifs de retard les plus frustrants concerne la finalisation des rapports d’audit, lorsqu’il faut négocier la formulation et le ton de nos constats et conclusions avec les clients. Ils ont souvent une forte réaction de rejet à l’égard des rapports d’audit lorsqu’ils prennent connaissance des résultats d’un seul bloc. Fournir les résultats au fil de l’eau peut les aider à accuser le choc. Une fois que l’équipe d’audit interne arrive à un certain point dans la mission et qu’elle estime qu’une situation mérite d’être remontée, ou que le management doit prendre des mesures, partagez l’information avec le client dès ce moment. Cela peut prendre la forme d’une communication informelle ou d’un point d’étape écrit. Non seulement établir des communications régulières pendant l’audit réduit les frictions potentielles à la fin du processus, mais – et c’est le plus important – cela permet aussi la prise de mesures correctives opportunes.
  2. Réduire ou même éliminer certains niveaux de revue des résultats préliminaires. Plus un département d’audit interne est grand, plus les niveaux de revue auxquels doivent être soumis les rapports sont nombreux. La pluralité des niveaux de relecture au sein des fonctions d’audit interne représente souvent l’une des principales sources de retard des rapports d’audit. Mécaniquement, rationaliser le processus de revue et réduire le nombre de réviseurs accélère le processus de reporting.
  3. La collaboration, clé de la célérité. Rassembler l’équipe d’audit et l’ensemble des acteurs qui vont rédiger ou réviser le rapport provisoire à l’occasion d’une session unique de revue peut aussi réduire amplement le temps alloué au cycle du rapport. Cela permet à l’équipe d’audit interne et aux superviseurs du service de débattre sur la version préliminaire et de proposer des modifications sans les habituels allers-retours du processus de revue. J’ai eu recours à cette approche de « revue en équipe » dans certains départements d’audit interne que j’ai dirigés par le passé et elle a été couronnée de succès.
  4. Repenser le reporting. Nous sommes au XXIe siècle et pourtant nos rapports peuvent donner l’impression qu’on les a tapés à la machine à écrire. Nous vivons à l’ère des Tweets et des SMS, et pourtant, nous rédigeons toujours des rapports qui ressemblent à des dissertations trimestrielles de jeunes étudiants. Soyez créatifs afin de transmettre l’information aussi rapidement et succinctement que possible. Nous devons effectivement documenter les résultats de nos audits, mais un rapport d’audit interne traditionnel va bien au-delà de la simple transmission de résultats. Rationalisez le rapport, jusqu’à ce qu’il ne reste plus que l’essentiel, et mesurez les performances d’après l’impact opportun qu’aura eu le rapport, et non pas le nombre de mots ou les constats qu’il contient.

Je pourrais m’étendre encore longuement sur le caractère opportun des audits internes. Toutefois, ce ne serait pas utiliser notre temps à bon escient. J’espère que vous trouverez une utilité à certaines de mes idées lorsque vous réfléchirez à l’avenir de vos processus d’audit.

Comme toujours, je me réjouis de lire vos réactions.

Communication: Richard F. Chambers, Président et CEO du Global Institute of Internal Auditors, publie un article hebdomadaire pour InternalAuditor.org sur les questions et tendances relatives à la profession de l'audit interne.