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​L’erreur que l’audit interne doit éviter à tout prix en 2020

L’une des résolutions pour 2020 dont j’ai parlé en début d’année concernait la nécessité pour l’audit interne de communiquer sur la valeur qu’il apporte. Il faudrait que les responsables d’audit interne l’aient toujours à l’esprit car l’oublier peut avoir des conséquences désastreuses en cas de ralentissement économique.

Étant dans la profession depuis plus de 50 ans, j’ai connu des récessions dans les années 1970, 1980, 1990, 2000 et 2010. Bien que l’ampleur de chacune fût fondamentalement différente, toutes ont eu un effet similaire sur l’audit interne qui a vu ses effectifs diminuer de façon disproportionnée ; car souvent considéré comme un simple « payeur de factures ». Les parties prenantes à qui l’on intimait de réduire les coûts et de consolider le résultat, ne disposaient avant le début de la crise économique que d’une compréhension lacunaire de la valeur apportée par l’audit interne.

Quel est donc le rapport avec l’année 2020 ? Selon les Perspectives de l’Économie mondiale de janvier 2020 publiées par le Fonds monétaire international, la croissance mondiale devrait atteindre 3,3 % cette année, en légère augmentation par rapport à 2019 (2,9 %). Le groupe des pays avancés devrait progresser modestement avec une hausse de 0,7 % au Japon, 1,3 % dans la zone euro et 2 % aux États Unis.

Je ne prédis ni ne souhaite une crise économique mais soyons réalistes : elle est inévitable. C’est pourquoi les responsables d’audit interne doivent être prêts à communiquer dès maintenant sur la valeur de leur fonction et non lorsqu’une crise s’annonce. Telle est l’erreur que les auditeurs internes ne peuvent pas se permettre de commettre.

Pour réussir à prouver notre valeur, notre parole ne suffit pas. Il faut être en mesure de tenir nos engagements à l’égard de la valeur promise. J’ai déjà écrit à maintes reprises sur la façon dont l’audit interne crée de la valeur ; des chapitres y sont dédiés dans deux de mes livres. Dans le premier, Quelques leçons d’audit interne, j’ai proposé une « leçon de vie » qui apporte un éclairage unique sur le sujet :

« Vos principales parties prenantes ont le dernier mot quant à la bonne façon dont vous exercez votre métier. Elles évaluent une fonction d’audit interne non pas sur la base de sa bonne gestion mais selon la valeur qu’elle leur apporte. »

Comment l’audit interne doit-il alors communiquer sur sa valeur ? La réponse n’est pas simple, mais j’ai identifié cinq stratégies que toute fonction d’audit interne devrait suivre :

  1. Donner la priorité avant tout à la valeur apportée. Cela peut paraître évident, mais nous ne pouvons mettre en avant que les actions véritablement accomplies ! J’ai vu de nombreuses fonctions d’audit interne qui se contentaient de « cocher des cases » dans le cadre de leurs missions. Celles-là mêmes furent des cibles faciles lorsque l’économie s’est détériorée. Si nous n’identifions et n’observons pas les risques de manière proactive, nous ne créons probablement pas de valeur.
  2. Communiquer sans cesse sur la valeur apportée. Les auditeurs internes sont souvent peu enclins à communiquer de façon informelle et spontanée. Les équipes de direction et les comités d’audit savent identifier la valeur des rapports d’audit interne au cas par cas mais ils ne réussissent pas toujours à l’intégrer à leur vision globale. Si tout le travail effectué a permis d’économiser et de réduire les coûts, il revient aux auditeurs de le mettre en lumière.
  3. Ne pas hésiter à se vendre. L’un des débats qui anime notre profession depuis longtemps est de savoir si le marketing doit être appliqué à l’audit interne. En réalité, les professionnels de l’audit sont tenus de sensibiliser les parties prenantes à leurs activités et à leur capacité à créer davantage de valeur. Qu’importe si l’on nomme cette pratique marketing ou sensibilisation des parties prenantes, pour moi il s’agit d’une stratégie essentielle.
  4. Comprendre les motivations des parties prenantes. À mes débuts en tant que responsable d’audit interne, je changeais de directeur général ou de directeur financier environ tous les 18 mois. Les membres du comité d’audit alternaient également. Rapidement, je me suis rendu compte que chacun avait ses propres priorités et jugeait la valeur créée par l’audit interne selon son « postulat de valeur ». Certains préféraient que l’on se concentre uniquement sur les dispositifs de contrôle financier, d’autres que l’on accorde une attention plus large aux risques auxquels l’organisation faisait face. À chaque changement de partie prenante, il faut veiller à échanger sur la valeur créée par l’audit interne et ce qu’elle doit apporter. Ne pas oublier qu’en tant que clients des services d’audit interne, ces parties prenantes prennent des décisions en fonction de la valeur perçue qu’elles reçoivent. Lorsque les budgets l’exigent, nous n’achetons plus les produits et services dont nous estimons que la valeur apportée est insuffisante. J’évoque l’importance de construire son réseau et d’avoir le sens du relationnel dans The Speed of Risk, la deuxième édition de Quelques leçons d’audit interne. Dans le chapitre dédié au relationnel, je rappelle qu’il faut consacrer du temps et de l’énergie pour entretenir ses relations :
    Les bons responsables d’audit interne comprennent que, même quand les circonstances sont favorables, lorsqu’il s’agit de nouer et d’entretenir des relations, il faut sans cesse remettre l’ouvrage sur le métier. Les cadres dirigeants vont et viennent ou changent de casquettes et le comité d’audit accuse les rotations. Dans cette situation, il faut que les responsables d’audit interne communiquent en amont et de manière régulière. Il est impératif d’entretenir des relations durables. Appeler ou inviter une personne à déjeuner pour échanger sur un sujet sensible est très bénéfique pour les responsables et l’ensemble de l’équipe d’audit interne.

    Bâtir une confiance et une compréhension mutuelles nécessite de la part des responsables d’audit interne qu’ils investissent du temps et de l’énergie, notamment en raison des besoins et attentes en constante évolution des principales parties prenantes. Les bons responsables de l’audit interne prennent acte des signes de changement et, au besoin, procèdent à des ajustements.
  5. Demander du feedback et s’ajuster. Comme j’ai pu le constater à maintes reprises, il ne faut pas se reposer sur ses lauriers. J’ai observé de bonnes fonctions d’audit interne continuer à appliquer les mêmes méthodes qui leur avaient été favorables auparavant, sans s’ajuster aux nouvelles parties prenantes, aux évolutions des risques, aux risques stratégiques rencontrés par leur organisation ou au contexte macroéconomique. Les auditeurs internes fournissaient ce qui était considéré comme important au milieu des années 2000, c’est-à-dire les dispositifs de contrôles liés à la loi Sarbanes-Oxley aux États-Unis. En trois ans, l’économie mondiale s’est effondrée. La façon d’apporter de la valeur en 2010 était radicalement différente de celle de 2007.

J’espère me tromper et que nous n’aurons pas à affronter une nouvelle crise avant de nombreuses années. Néanmoins, comme je l’ai appris au cours de mes études, en tant que civil, au United States War College, il y a plus de 25 ans : si nous ne nous préparons pas, nous ne gagnerons probablement pas la bataille.

Comme toujours, je me réjouis de lire vos commentaires.

Communication:  Richard F. Chambers, Président et CEO du Global Institute of Internal Auditors, publie un article hebdomadaire pour InternalAuditor.org sur les questions et tendances relatives à la profession de l'audit interne.