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Les auditeurs internes doivent garder la tête haute et savoir quand claquer la porte

La presse mondiale faisait récemment ses gros titres sur la démission du responsable d'audit interne d’une grande entreprise cotée, intervenant alors que son directeur général était soupçonné d’avoir mis en œuvre un plan de rémunération adossé à des actions de manière injustifiée. Nombreuses furent les spéculations sur le potentiel lien entre ces événements, notamment sur la question d'éventuelles pressions internes qui auraient poussé le responsable d'audit interne à démissionner par principe. Je ne sais pas si ces suppositions sont correctes, mais la spéculation à elle seule alimente encore une fois le débat sur la façon dont les responsables d’audit interne devraient réagir lorsque la culture d’une organisation est toxique, ou qu’elle est en décalage avec la réalité.

J'ai abordé ce sujet à plusieurs reprises sur ce blog, y compris dans un article de 2014 sur les défis que doivent relever les responsables d'audit interne qui travaillent dans un contexte qui remet en question l’exemplarité au plus haut niveau. Du fait de notre rôle d'auditeurs internes, nous comprenons mieux que quiconque l'impact de l’exemplarité au plus haut niveau et ses effets, positifs ou non, sur la culture d'une organisation et souvent sur l'organisation elle-même. La force et la positivité de l’exemple au plus haut niveau établissent une orientation claire – sur le plan opérationnel, éthique et moral. Elles nous permettent de faire notre travail et de mieux satisfaire nos parties prenantes.

Comme je l'ai écrit en 2014 :

Pour certaines organisations, l'équipe de direction et/ou le conseil d'administration peuvent sembler en complet décalage avec la réalité et incapables de définir clairement une orientation ou un objectif. La gravité de la situation augmente lorsque l’exemple souhaité manque de force ou qu’il s'avère contreproductif. Tout cela a des répercussions qui peuvent passer inaperçues ou être très visibles : orientations et objectifs non atteints, moral et productivité en détérioration, revenus et rentabilité en chute libre.

Lorsque l’exemplarité au plus haut niveau est mauvaise, ou dans une zone grise, il est difficile pour quiconque, y compris les auditeurs internes, de déterminer la meilleure façon d'agir.

Que devrions-nous faire, en tant qu'auditeurs internes, lorsque l’exemplarité au plus haut niveau est inefficace, ou que l’exemple qu’elle donne est toxique, et que notre capacité d'apporter des changements positifs est compromise ? C'est l'une des problématiques persistantes de notre profession.

Quand j'ai écrit à ce sujet en 2014, j'ai naïvement affirmé que cette problématique était « moins répandue que par le passé ». Je disais que « les conseils d'administration et les comités d'audit sont devenus beaucoup plus sensibles à la capacité de leadership, ou à l'absence d’une telle capacité, chez les équipes de direction ». Quelle n'était pas mon erreur ! Cette vision optimiste était-elle infondée ? Depuis 2014, j'ai écrit maints et maints articles sur des entreprises dont la culture toxique et les conseils d'administration mal informés ont fait perdre des milliards de dollars de valeur aux actionnaires.

Une chose est sûre : les auditeurs internes ne peuvent ni ne doivent essayer de coexister dans des cultures toxiques. Là où la culture est mauvaise, notre priorité doit être de travailler sans relâche pour sensibiliser et aider directions et conseils d’administration à redresser la barre. C'est là notre mandat. C'est l'une des façons dont nous contribuons au bien commun.

On a beaucoup écrit sur les cultures toxiques. Toutefois, comme j’ai pu le noter « en fin de compte, la culture en elle-même ne peut pas être le vrai coupable ; ce sont les personnes qui apportent des idées nocives ou qui agissent de manière nuisible dans l’environnement de l’entreprise. Une culture d’entreprise destructive est le symptôme de problèmes beaucoup plus profonds ». Nous devons faire tout notre possible pour favoriser le renforcement de la culture de nos organisations. 

Finalement, nous seuls pouvons savoir si nous avons la force de continuer à travailler dans un environnement à la culture toxique. Certains d'entre nous s’épanouissent en prenant part aux efforts visant à renverser ce genre de situations. Cependant, si nos avis sont ignorés, contournés ou (pire encore) si nous sommes la cible de représailles, dire « au revoir » reste sans doute la meilleure chose à faire. Quitter une organisation dans la tourmente est une décision difficile à prendre et qui ne devrait l’être qu'en dernier recours. Même si notre travail assidu peut faire la différence – et nous devrions tous en tirer une certaine satisfaction – la triste vérité demeure que lorsque la direction est incapable ou réticente, les possibilités de changement peuvent être limitées.

Garder à l'esprit notre engagement envers notre organisation et nous efforcer de faire évoluer les choses pour le meilleur s'avère donc crucial pour chacun d’entre nous. Chaque organisation est unique, et chaque auditeur interne a des orientations et des objectifs qui lui sont propres. Par conséquent, nous devons également évaluer ce que nous souhaitons accomplir. J’ose croire que chacun d’entre nous trouvera un environnement de travail dans lequel il pourra faire la différence. Pour certains, cet environnement recèle des défis de taille. Pour d'autres, garder la tête haute impliquera peut-être de claquer la porte.

Comme toujours, j'attends vos commentaires avec impatience. 

Communication:

Richard F. Chambers, Président et CEO du Global Institute of Internal Auditors, écrit un article hebdomadaire pour InternalAuditor.org sur les questions et tendances relatives à la profession de l'audit interne.