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​Les notations dans les rapports d’audit : mises en perspective ou coups de tonnerre ?

Le 9 octobre 2017

L’utilisation d’une échelle de notation dans les rapports d’audit interne pour mettre en lumière ou résumer les résultats n’est pas une pratique nouvelle. Cela fait plus de dix ans que j’analyse et donne des conférences sur les avantages et les inconvénients de cette approche. La question a également récemment été soulevée lors d’un atelier avec des responsables de l’audit interne, et cela m’a rappelé que cette pratique est toujours aussi répandue, bien que controversée.

Presque 40 % des personnes présentes à cet atelier avaient recours à des échelles de notation, sous une forme ou une autre. La dernière fois que j’ai officiellement enquêté sur cette pratique, plus de deux tiers des personnes interrogées avaient déclaré que leurs rapports d’audit contenaient des notations.

Les appréciations sont souvent données en fonction du résultat global de la mission et peuvent prendre la forme de mentions, comme « satisfaisant », « à améliorer », ou « insuffisant ». Certaines approches plus créatives consistent à attribuer des notes à chaque constat, ou à utiliser un code-couleur (vert, jaune, rouge). Quelle que soit la méthodologie, l’objectif de cette notation est généralement le même : c’est un moyen efficace d’attirer l’attention de la direction générale et du conseil  sur les  résultats d’une mission d’audit interne.

D’après mon expérience, ce système de notations est généralement très apprécié de la direction générale et du comité d’audit. Il leur permet de gagner du temps en se focalisant sur ce qui est important dans le rapport d’audit. Un jour, un directeur général m’a expliqué que, quand il reçoit un rapport d’audit interne, il regarde d’abord l’appréciation globale. Si celle-ci est « satisfaisante », il « jette le rapport à la poubelle ». Les rapports « à améliorer » sont mis en instance jusqu’au lendemain. Et si le résultat est « insuffisant », il emporte le rapport avec lui pour le lire dans le train le soir-même.

Un président de comité d’audit a également observé que les notations pouvaient attirer l’attention du comité d’audit et l’aider à se concentrer sur les principaux constats d’un rapport. Cependant, alors que pour certains les notations correspondent à une mise en perspective, pour d’autres, il s’agit d’un coup de tonnerre.

Les échelles de notation peuvent être un outil efficace, mais si la direction et le comité d’audit leur accordent trop d’importance, elles ont tendance à avoir un effet polarisant sur les managers intermédiaires et opérationnels dont la performance se trouve résumée en un mot : « insuffisant ». Dans une conférence que j’ai donnée il y a plusieurs années, j’ai fait la synthèse des conséquences indésirables de l’utilisation d’échelles de notation dans les rapports d’audit interne :

  • Les notations peuvent favoriser les frictions entre l’audit interne et le management opérationnel. Ceci est particulièrement vrai quand ces appréciations impactent négativement les indicateurs de performance. Dans ce cas, les managers concernés peuvent perdre une partie ou la totalité de leur rémunération variable. Dans d’autres organisations, les managers qui se voient attribuer des notes insuffisantes pour leurs domaines de responsabilité doivent se présenter devant le comité d’audit pour expliquer leurs mesures correctives. Un responsable de l’audit interne m’a dit un jour que, dans les rares cas où il attribuait la mention « insuffisant » à un rapport d’audit, cela présageait le licenciement du responsable en charge du domaine ! Il n’est alors pas étonnant que les appréciations se transforment en coups de tonnerre.
  • Attribuer des notations constitue une tâche supplémentaire dans le processus de rédaction du rapport (et augmente donc le temps nécessaire à la finalisation d’une mission). Une des causes majeures des retards dans la finalisation d’un rapport d’audit est le temps qu’il faut pour obtenir la réponse/l’accord du management à propos du projet de rapport. Lors du récent atelier, les responsables de l’audit interne ont reconnu que ces retards étaient souvent plus importants en cas de notation négative. Le problème peut être si grave que certains responsables de l’audit interne ne donnent leurs notes qu’après avoir reçu la réponse du management, pratique qui ne contribue certainement pas à redorer le blason de l’audit interne auprès de ce dernier.
  • Les notes peuvent diminuer la portée de constats d’audit importants. Si seul le rapport final est noté, et non chaque constat ou problématique, le lecteur peut négliger des observations importantes du rapport d’audit. Il risque de se précipiter sur la note globale et de se focaliser sur l’arbre qui cache la forêt.
  • Le management est plus réticent à l’idée de faire part des faiblesses de contrôle connues aux équipes d’audit. Il est humain de ne pas attirer l’attention sur ses failles. Si alerter l’audit interne sur des faiblesses connues de contrôle ou de management des risques peut entraîner des conséquences sévères (perte de la part variable de la rémunération), beaucoup de managers vont préférer « laisser les auditeurs internes les trouver par eux-mêmes ». Cela aura pour seul résultat de ralentir le processus d’audit, et diminuera la valeur globale de l’audit interne, en raison du temps qu’il faudra pour terminer une mission.

Il serait facile de conclure que le système de notations cause plus de problèmes que de bénéfices. Or, il est important de se souvenir que les principales parties prenantes de l’audit interne y trouvent souvent beaucoup d’avantages. Par conséquent, avant de renoncer à cette pratique, il serait bon d’avoir un débat approfondi avec la direction générale et le comité d’audit sur le sujet. Pour ceux qui recourent aux appréciations dans les rapports d’audit interne, cinq points importants sont à retenir afin d’atténuer certaines des difficultés

  1. Optez pour des qualifications ou des cotations numériques qui seront clairement comprises et qui reflèteront avec exactitude les résultats de l’audit. Soyez aussi objectif que possible dans l’attribution de vos appréciations. Ne prenez jamais le risque d’être accusé de partialité par ceux que vous auditez.
  2. Communiquez les échelles à l’avance. Il est juste que le management connaisse les règles avant le coup de sifflet.
  3. Identifiez à l’avance les critères objectifs de notation des constats/rapports, en accord avec le management, et respectez-les. Des critères clairement définis vous permettront toujours de mieux vous défendre en cas de désaccord sur vos appréciations.
  4. Donnez au management l’opportunité de répondre à l’appréciation, et incluez ses réponses dans le rapport final. Je déconseille vivement l’attribution d’une appréciation après réception des commentaires du management sur le projet de rapport. Vous pourriez remporter une bataille, mais, au final, perdre la guerre.
  5. Essayez de décourager l’usage de notations visant à punir le management et les responsables opérationnels. C’est surtout pour cette raison que les appréciations deviennent des coups de tonnerre.

Je vous souhaite bon courage pour résoudre la question épineuse de l’utilisation des échelles de notation et me réjouis de connaître vos opinions sur la façon d’améliorer ce processus.

Richard Chambers

Pour information

Richard F. Chambers, Président et directeur général de l’IIA (Institute of Internal Auditors) publie chaque semaine sur son blog InternalAuditor.org un article sur les enjeux et les tendances concernant la profession d'audit interne.