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​Quand la culture est coupable : les leçons de Toshiba, Hertz, et de la FIFA

Au cours des quatre dernières années j’ai beaucoup parlé de la culture d’entreprise, de son influence sur la gouvernance et du rôle de l’audit interne, qui peut aider à la comprendre et à la surveiller. Mon expérience d’une quarantaine d’années en audit interne m’a appris que la culture d’entreprise a des répercussions importantes sur le succès, ou l’échec, d’une organisation. Dans mon dernier livre, The Speed of Risk: Lessons Learned on the Audit Trail, 2ndEdition, j’ai déploré le temps qu’il a fallu à la profession pour apprendre cette leçon.

Quand j’ai commencé ma carrière dans l’audit, l’idée d’auditer le côté « mou » d’une organisation était une hérésie. À l’époque, le consensus général était que l’audit interne devait se concentrer sur les contrôles « durs » comme les codes de conduite ou les politiques de ressources humaines. L’évaluation de concepts aussi intangibles que la confiance, l’éthique, la compétence et les styles de leadership relevait du domaine des psychologues et des gourous de la culture pop. Avec le recul, bien des déceptions et des désastres qui ont affligé une multitude d’organisations, auraient pu être évités si l’audit interne avait décidé, il y a 40 ans, de s’occuper de la culture sous tous ses aspects. Au lieu de cela, le concept commence tout juste à faire l’unanimité parmi les auditeurs internes et les parties prenantes. La seule chose que je peux dire sur ce sujet, c’est qu’il était temps !

Dans cet article de blog, je reviens sur un autre article posté en 2015, qui avait introduit le concept de « la culture coupable ».

Au cours des dernières semaines, j’ai écrit des articles sur les déficiences de gouvernance apparues dans trois organisations différentes — Toshiba, Hertz, et la FIFA. Ces situations ont, à mon avis, deux points communs importants :

  • L’apparition, au sommet de l’organisation, d’un ton à la fois fort et inapproprié qui a subjugué les contrôles internes et nuit à l’organisation et à ses parties prenantes.
  • Des défaillances de gouvernance et de contrôle interne qui ont apparemment permis aux malversations présumées de continuer pendant une période prolongée.

Dans chaque cas, nous avons appris que les déficiences du contrôle interne se sont manifestées sous la forme d’irrégularités comptables prolongées et systémiques ou sous la forme d’une présumée corruption. Les détails ont une importance critique du point de vue des investigations mais il est important de ne pas se perdre immédiatement dans les détails. La leçon de ces déficiences spectaculaires est que quand un ton fort et inapproprié est adopté à la tête de l’entreprise, ce ton peut aisément réduire à néant des dispositifs de contrôle interne et des politiques parfaitement valables.

Nombreux sont les témoignages faisant état de manquements de la part des membres de l’équipe de direction de ces organisations, et de ceux qui sont censés les soutenir, y compris l’audit interne. Malheureusement, nous ne saurons peut-être jamais si les auditeurs internes, ou d’autres personnes, à la FIFA, chez Toshiba, ou chez Hertz ont essayé — en vain — de donner l’alerte pour attirer l’attention sur les carences des contrôles internes, le reporting financier défectueux ou le ton inapproprié adopté au sommet de l’entreprise.

Alors, la problématique devient : comment les organisations peuvent-elles servir au mieux leurs actionnaires/parties prenantes, être à la hauteur des valeurs que l’on attend d’elles, et remédier aux lacunes des contrôles internes avant qu’il ne soit trop tard ?

Un rapport récent du Groupe des Trente , intitulé Banking Conduct and Culture : A Call for Sustained and Comprehensive Reform (Conduite et culture dans le secteur bancaire : un appel à une réforme durable et exhaustive) fournit des éléments de réponse intéressants. Le rapport contient une analyse fouillée des problèmes de culture au sein des banques contemporaines qui ont contribué à une perte de confiance dans tout le secteur financier. Il appelle le système bancaire international à identifier et à concentrer son attention sur les valeurs et conduites désirées et suggère des mesures pour les intégrer pleinement dans tous les aspects  du secteur.

Il appelle également le secteur bancaire à adopter le modèle des Trois Lignes de Maîtrise afin d’articuler clairement à qui incombe la responsabilité d’assurer la mise en place des valeurs et conduites désirées. Ce qui implique l’affirmation du rôle de l’audit interne comme troisième ligne de maîtrise, en tant que fournisseur d’assurance indépendant et objectif.

Le concept n’est pas nouveau : au début on parlait « d’auditer les soft controls » , puis « d’auditer le ton adopté au sommet de l’entreprise » et on parle maintenant « d’auditer la culture ». Pourtant, le rôle de l’audit interne n’est pas passé à l’avant-plan pour autant. Il serait peut-être grand temps.

En 2014, j’ai écrit que l’audit de la culture pourrait bien être la nouvelle frontière de l’audit interne. Cet article avait comme sujet le besoin pour l’audit interne de développer des compétences combinant des mesures subjectives et objectives qui permettraient un examen efficace de la culture d’entreprise. Ces compétences quantitatives et qualitatives sont absolument indispensables si nous voulons que l’audit de la culture surpasse la simple vérification d’une liste de politiques et de protocoles visant uniquement à se donner bonne conscience. En dernière analyse, le succès des audits de culture dépend de la capacité à s’attaquer à la cause fondamentale des problèmes, engendrés ou alimentés par des faiblesses de la culture d’entreprise.

S’il est vrai que l’audit interne est en capacité de développer rapidement les compétences nécessaires à la surveillance de la culture d’entreprise, il faut cependant bien comprendre qu’il s’agit ici moins d’une mission normale que d’une nécessité à laquelle l’audit interne doit répondre en continu et à tous les niveaux.

De plus, les auditeurs internes doivent prendre acte que le ton adopté au sommet de l’entreprise ne se limite pas à l’équipe dirigeante. Les responsables des filiales ou des divisions d’une organisation adoptent souvent leur propre ton qui peut refléter, ou non, la culture d’entreprise souhaitée. L’audit interne jouit alors d’un positionnement unique, propice à la surveillance de la culture d’entreprise à l’échelle macro et micro.

Nous devons avoir une conversation sérieuse pour faire progresser la profession sur cette question. Le premier pas fondamental consiste à définir ce que veut dire « auditer la culture ». Je crois que ce premier pas doit inclure une compréhension claire des éléments de la culture de l’entreprise, qu’ils soient dits ou non-dits, l’identification des situations et des personnes sources de contradictions entre le comportement et la culture souhaitée, et le signalement de ces contradictions dès leur apparition.

En fin de compte, la culture en elle-même ne peut pas être le vrai coupable ; ce sont les personnes qui apportent des idées nocives ou qui agissent de manière nuisible dans l’environnement de l’entreprise. Une culture d’entreprise destructive est le symptôme de problèmes beaucoup plus profonds. C’est pourquoi l’audit de la culture commence par s’assurer que tous ceux qui jouissent d’une position d’influence joignent, honnêtement et sans exception, le geste à la parole.

Comme je l’ai demandé quand cet article a été posté pour la première fois, j’aimerais avoir vos réflexions sur ce qui reste une question importante pour l’audit interne.

Communication externe :

Richard F. Chambers, est présidente et directeur général de l’IIA (Institute of Internal Auditors) et publie chaque semaine un blog traitant des sujets d'actualité liés a l'audit interne.