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​Risques liés au COVID 19 : sommes-nous prêts à tourner la page ?

Après plus de huit longs mois et lutte contre le coronavirus, le désespoir d’un retour à la normale se fait sentir chaque jour davantage. La pression croissante exercée par l’opinion publique, qui réclame l’accélération des essais cliniques en vue d’un vaccin, et la résistance face aux appels au reconfinement, alors même que la menace d’une nouvelle vague plane sur de nombreuses régions du monde, traduisent ce désir fébrile de renouer avec le confort de notre routine habituelle.

J’ai moi aussi constaté cette impatience montante au cours de mes récents échanges avec des responsables d’audit interne, prêts à remobiliser leur énergie sur d’autres risques que ceux liés à la gestion de la crise. Ils ont hâte de sortir de l’urgence et de mettre en pratique les enseignements tirés de la pandémie.

Puisque nous commençons à envisager le monde d’après, certains constats peuvent nous guider dans cette transition. Quatre sondages rapides de l’Audit Executive Center (AEC) de l’IIA font apparaître des changements significatifs dans la manière dont les professionnels que nous sommes s’attendent à exercer dans le monde post-COVID :

  • 80 % des répondants pensent voir se multiplier les possibilités de télétravail.
  • 71 % des directeurs d’audit interne prévoient une diminution du temps consacré aux audits sur site.
  • 73 % d’entre eux s’attendent à davantage de flexibilité dans les plans d’audit.

De plus en plus d’éléments montrent que, leurs réticences ayant été balayées par la pandémie, les organisations redoublent d’efforts pour opérer leur mue digitale – un virage à la fois porteur de défis et d’opportunités pour les professionnels de l’audit interne. Par exemple, 49 % des personnes interrogées par l’AEC estiment qu’elles recourront davantage à l’analyse de données et 39 % davantage aux techniques d’audit « agiles ».

Il ne faut pas non plus oublier que la pandémie a fait bouger les lignes en matière de gestion des risques au sein du conseil d’administration, de la direction générale et de l’audit interne (généralement dans le sens d’une plus grande convergence). Selon le sondage de l’AEC, 53 % des répondants envisagent d’accroître la fréquence des évaluations de risques et 68 % d’entre eux prévoient d’augmenter la cadence de mise à jour des plans d’audit.

Dans le même temps, les effets à long terme de la crise sur la stratégie, la gestion des talents, la productivité et l’efficience, et la culture d’entreprise commencent à se cristalliser.

À cet égard, le cabinet McKinsey & Co. notamment effectue un remarquable travail de mise en perspective pour expliquer de quelle manière la pandémie a conduit à une accélération de la transition numérique, en quoi les comportements de consommation s’en trouvent bouleversés, et comment ces changements influeront à leur tour sur la stratégie globale de l’entreprise. Dans sa nouvelle enquête menée auprès de dirigeants du monde entier, on peut ainsi lire que « (...) les entreprises ont digitalisé leurs interfaces clients et fournisseurs ainsi que leurs opérations internes avec 3 à 4 ans d’avance sur les prévisions. Et l’essor des produits numériques ou connectés dans leur portefeuille a quant à lui fait un incroyable bond de sept ans en avant ! »

Dans cette analyse au titre provocateur – How COVID-19 Has Pushed Companies Over the Technology Tipping Point — and Transformed Business Forever (Comment le COVID-19 a provoqué la bascule technologique de l’entreprise et en a transformé à jamais le visage) – McKinsey chiffre l’ampleur des impacts de la pandémie. Par exemple, en partant du niveau d’interaction client observé ces trois dernières années, le cabinet a calculé que les interactions numériques avaient d’ores et déjà franchi un seuil attendu pour 2023. En parallèle, la part de services ou produits digitaux a augmenté avec sept ans d’avance.

Ces impacts d’envergure se dessinent également dans la relation employeur-collaborateur. Selon un article de la Harvard Business Review, intitulé The Post-Pandemic Rules of Talent Management (Les règles de la gestion des talents au sortir de la pandémie), publié en octobre :

« (...) Humanyze, entreprise de la tech spécialisée dans l’analyse comportementale et dirigée par Ben Waber, chercheur du MIT (à qui l’on doit le terme désormais largement répandu de people analytics – autrement dit, l’analyse RH), a exploité les données professionnelles anonymisées (mails, conversations instantanées, entrées de calendrier) de salariés en télétravail. Il en ressort une augmentation de 10 à 20 % du temps de travail en moyenne, ainsi qu’une réduction du stress et des émotions négatives, un gain de confiance et de bien-être, et une intensification de la communication avec les collaborateurs proches de pas moins de 40 % ! »

L’article cite également une étude de ManpowerGroup sur les dynamiques de la gestion des talents qui soulève des questions fondamentales :

  • Faut-il vraiment que les salariés retournent au bureau ?
  • Quelles sont les options de formation à distance pour des collaborateurs qui auront probablement besoin d’une remise à jour à l’issue de cette période ?
  • Quelles précautions/mesures de protection devront être prises pour les travailleurs devant se rendre sur site ?

D’après une étude internationale du cabinet de conseil en gestion RH Quartz en collaboration avec Qualtrics, les gens qui considèrent que la culture d’entreprise s’est améliorée depuis le début de la crise représentent plus du double de ceux qui estiment qu’elle s’est dégradée (37 % contre 15 %), les 48 % restants disant n’avoir constaté que peu de changement. Toutefois, ces résultats varient fortement selon le type de public interrogé. Par exemple, les hommes ont 40 % plus de chances que les femmes d’estimer que les choses se sont améliorées, et les milléniaux sont deux fois plus susceptibles que les baby boomers de voir du mieux dans la culture de leur entreprise.

Tous ces chiffres sont autant de signaux intrigants des effets profonds et potentiellement durables de la pandémie, signaux qui devraient se multiplier à mesure que se produira le retour tant espéré à la normale. Néanmoins, cette normalité retrouvée sera résolument différente de celle que nous avons quittée. Les auditeurs internes doivent donc se tenir prêts à ajuster leur calendrier, leurs processus et leur état d’esprit pour s’acquitter de leur rôle, et pas des moindres, celui de fournir des services d’assurance et de conseil sur la gouvernance, les risques et le contrôle.

Le souhait d’un retour à la normale, bien que naturel et prévisible, ne doit pas être précipité. Par ailleurs, lorsque nous serons prêts à tourner la page, nous devrons être parfaitement conscients du fait que le COVID-19 a profondément bouleversé la marche économique, politique et sociale du monde.

Comme toujours, je me réjouis de lire vos réactions.

Richard F. Chambers, Président et CEO du Global Institute of Internal Auditors, écrit un article hebdomadaire pour InternalAuditor.org sur les questions et tendances relatives à la profession de l’audit interne.