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​Uber : étoile montante, même problème – La culture d’entreprise

Le 13 Mars 2017

Uber, le service de covoiturage qui, depuis sa création, a été le chouchou du monde des affaires, n’a cessé récemment d’être montré du doigt dans des affaires nuisant sérieusement à sa réputation. Le service de relations publiques a vécu un véritable cauchemar, ayant dû gérer une liste de plaintes qui ne cesse de s’allonger :  allégations de harcèlement sexuel de la part d’un ancien ingénieur, licenciement d'un nouveau vice-président pour des allégations similaires dans son ancien poste, procès au motif d’allégation de vol d’une technologie automobile sans conducteur, vidéo embarrassante sur laquelle on assiste à l’altercation du co-fondateur d’Uber Travis Kalanick avec, tenez-vous bien, un chauffeur Uber.

Sans oublier qu’un deuxième vice-président a démissionné au moment où ont été soulevées des questions sur la culture de l'entreprise et ses pratiques commerciales.

Tout ceci ressemble à un lundi sans fin.

Certains pourraient se limiter à percevoir uniquement la réussite financière incontestable d'Uber et ne faire aucun cas de cette série de revers qui, après tout, pourraient être assimilés à de la malchance concentrée sur un court laps de temps. Ou encore, comme USA Today le rapporte, « Une semaine terrible, horrible, pas bonne du tout, voire très mauvaise chez Uber ». Ce serait une erreur. Les événements qui se sont déroulés sont beaucoup plus susceptibles d'être des symptômes d'un plus grand problème : celui d’une culture d’entreprise malsaine.

Les lecteurs réguliers de ce blog savent que je consacre beaucoup de temps à explorer et commenter l'impact des cultures d’entreprise inadaptées ou toxiques sur la bonne gouvernance. En parcourant le monde, j’ai abordé à plusieurs reprises le sujet des entreprises, même très solides, dont la réputation s’est trouvée gravement endommagée à cause de certains dérapages de leur culture interne. Au cours des deux dernières années, la liste des scandales liés à une culture défaillante n’a cessé de s’allonger et des organisations telles que la FIFA, Volkswagen, Toshiba, Hertz, Wells Fargo et bien d’autres n’y ont pas échappé.

La série de très mauvaises nouvelles concernant Uber soulève de sérieuses questions quant à l’attitude de ses dirigeants. M. Kalanick s’est excusé auprès de son personnel au sujet de la vidéo, reconnaissant que son comportement était inadmissible et qu'il se ferait aider par les autres membres de la direction. Il est rare, et d’autant plus marquant, de voir l’un des membres de la direction faire ce genre d’aveux.

Selon certains observateurs, ce pourrait être un signe de maturité de la part de ce PDG à la personnalité dure et conflictuelle. Pour moi c’est plus probablement le fait d’un conseiller de confiance expérimenté orientant sa turbulente entreprise vers une voie plus sûre.

Toute organisation doit affronter un certain nombre de problèmes, et il serait prudent de penser que ces problèmes sont plus importants au démarrage d’une entreprise extrêmement prospère telle que Uber, Facebook, Apple, et d'autres dont les noms sont synonymes de succès. Nous pouvons également rappeler les noms d'autres pépites dont les problèmes de croissance ont eu raison, telles Netscape, Commodore International et People Express Airlines.

Une part importante du processus de croissance est le développement parallèle de bonnes pratiques de gouvernance qui soutiennent et contribuent à la pérennité de l’organisation et d’une culture d'entreprise qui complète la structure de gouvernance. Les entreprises prospèrent lorsque leur conseil d'administration et le PDG sont forts et lorsqu’ils sont en phase avec la culture d’entreprise - « la façon dont les choses devraient être faites ici ». Les entreprises, qu’elles soient nouvelles ou anciennes, se mettent en difficulté lorsque « la façon dont les choses sont faites » s'écarte trop de la « façon dont les choses doivent être faites ».

Selon le Wall Street Journal, la culture d'Uber reflète l’approche sans scrupule de M. Kalanick, l’entreprise n’hésitant pas à recourir à la concurence déloyale et l’intimidation. Le Journal affirme que les stratégies d'affaires agressives d'Uber consistent notamment à dissuader les concurrents d’embarquer des clients ou encore de recourir à Greyball, un programme permettant d’identifier et de bloquer la prise en charge de fonctionnaires travaillant pour des autorités limitant ou bannissant l’utilisation de l’application Uber.

Le 8 mars, le Journal a déclaré que Uber cesserait d’utiliser Greyball et que l'entreprise tenterait d'embaucher un président directeur général pour assister Kalanick.

Reste à savoir dans quelle mesure les pratiques rapportées dans le journal reflètent ou pas la culture d'entreprise d'Uber. Ce qui est certain, c’est qu'une lettre prétendument rédigée par deux investisseurs a publiquement critiqué les efforts déployés par Uber quant aux enquêtes internes sur des plaintes pour harcèlement sexuel, stigmatisant la culture de l'organisation.

La lettre, publiée sur le site d’actualité économique NewCo Shift et attribuée aux premiers investisseurs Uber Mitch et Freada Kapor, décrit la culture de l'entreprise comme « toxique » et « destructrice ». En voici un extrait :

La réussite fulgurante d’Uber en termes de croissance de la part de marché, de revenus et de valorisation est impressionnante, mais ne pourra jamais excuser une culture empreinte de manque de respect, d’exclusion, de manque de diversité et de tolérance envers l'intimidation et le harcèlement sous toutes ses formes.

Mon conseil à M. Kalanick et au conseil d'administration d'Uber : Évaluez votre culture d'entreprise. L'audit interne peut et doit jouer un rôle dans l'évaluation de cette culture et permettre de formuler des recommandations d'amélioration. Si les événements récents reflètent bien « comment les choses se passent » chez Uber, il n’y a pas de temps à perdre.

Aussi troublantes soient-elles, des études de cas comme Uber peuvent être très instructives pour les auditeurs internes. Alors que nous évoluons tous au sein de la culture de nos entreprises respectives, ce n’est pas rendre service à l’entreprise que de rester passif si sa culture porte atteinte à ses valeurs et à sa marque. Nous ne pouvons pas être de simples spectateurs. Nous devons être prêts à tirer le signal d’alarme, si nécessaire.

Comme toujours, toutes vos idées sont les bienvenues.

Richard Chambers

Information:

Richard F. Chambers, Président et directeur général de l’IIA (Institute of Internal Auditors) publie chaque semaine sur son blog un article traitant de sujets d’actualité liés à l’audit interne.