Skip Ribbon Commands
Skip to main content
Global Institute of Internal AuditorsBreadcrumb SeparatorKnowledge and ResearchBreadcrumb SeparatorChambers Blog (French)Breadcrumb SeparatorLes leçons de Ford et GM à l’audit interne

Les leçons de Ford et GM à l’audit interne

Les leaders américains General Motors Corp. (GM) et Ford Motor Co. ont récemment emprunté des chemins différents. Alors que GM a connu une résurgence au cours des trois dernières années, les piètres performances en bourse de Ford ont provoqué, en mai dernier, des turbulences qui ont entraîné l'éviction de son PDG. Alors que la volatilité des performances des constructeurs automobiles est devenue permanente, les auditeurs internes peuvent tirer des leçons précieuses de la résurrection de GM ainsi que des messages provenant de la nouvelle direction de Ford.

La nouvelle PDG de GM, Mary Barra, s’est vu attribuer le mérite d’avoir transformé l’entreprise grâce à ses idées novatrices et à son engagement à mener un changement de culture. Après une décennie de faillites et de renflouements, GM renoue enfin avec les bénéfices depuis quelques semestres. Mais au-delà des résultats financiers, les efforts de Mary Barra pour changer la culture dysfonctionnelle et bureaucratique de GM sont perçus comme autant de leviers qui ont permis à l’entreprise de sortir du gouffre.

« Dans ce secteur marqué par des transformations rapides, une culture agile est indispensable », a récemment déclaré Mary Barra au magazine Fast Company. Parmi les éloges rendus à GM, on note sa nouvelle culture « décisionnaire, ciblée, dynamique et responsable ».

Chaque responsable d’audit interne devrait adhérer à ce concept. Mary Barra encourage la création d'une culture agile capable de faire face à des évolutions rapides. Autrement dit, elle propose une stratégie solide à toute profession ou organisation en pleine mutation. Bien sûr, le défi consiste à savoir comment mettre en œuvre cette stratégie.

Le même article de Fast Company décrit un certain nombre d'initiatives lancées par Mary Barra pour transformer la culture. À mes yeux, le plus important est que ce changement de culture est conduit par une personne qui a fait toute sa carrière dans la société et grandi avec elle. En effet, son père y a travaillé pendant 35 ans en tant qu’ajusteur. C’est le signe que tout un chacun peut être acteur du changement de la culture.

Si GM propose un exemple de changement de culture initié par la direction, l'histoire de Ford illustre la vitesse à laquelle la fortune d’une entreprise peut se retourner. Ford est le seul des trois grands constructeurs automobiles américains (les « Big Three ») à avoir survécu à la Grande Récession sans aide du gouvernement.

Cependant, sa culture d'entreprise, que les médias du secteur ont décrit comme étant dominée par les guerres intestines et les trahisons, a montré ses faiblesses lorsque les ventes ont commencé à chuter. Le concours de dénonciations internes qui a fait suite à la chute de 35% des ventes cette année, par rapport au premier trimestre 2016, ont poussé Ford à remplacer son PDG. 

Le nouveau PDG, Jim Hackett, ancien dirigeant de la société Steelcase, a adopté un ton étonnamment proche de celui de Mary Barra. Sa réorganisation de la direction vise à favoriser le travail d'équipe, la responsabilisation ainsi qu’une prise de décision plus astucieuse. Cela vous rappelle quelque chose ?

Un récent numéro de CAE Bulletin publié par l’Audit Executive Center de l'IIA mentionne trois priorités stratégiques identifiées par Jim Hackett :

Exécution - Améliorer les opérations de Ford dans le monde entier et prendre des décisions difficiles pour traiter les unités peu performantes de l’entreprise.

Modernisation - Capitaliser sur des tendances telles que l'intelligence artificielle, la robotique et l'impression 3D pour favoriser l'innovation et améliorer l'efficacité.

Transformation - Faire en sorte que l'entreprise ait la bonne culture, les talents et les stratégies nécessaires pour répondre à l’évolution rapide des besoins de la société en matière de transport.

Ford et GM ont identifié des stratégies clés pour relever des défis similaires à ceux auxquels font face la profession toute entière et, plus opérationnellement, de nombreux départements d'audit interne. Les exigences nouvelles nées des mutations économiques et de l’évolution des risques entraînent l'audit interne dans un cycle de mutations rapides, tout comme celui que traversent actuellement les deux constructeurs automobiles.

Le message est simple : le changement est essentiel à la réussite. Les auditeurs internes sont guidés par l'analyse des risques, l'assurance des processus et des stratégies de maîtrise des risques. Il n’est donc pas surprenant que, globalement, les auditeurs internes soient par nature prudents face aux risques. Mais nous devons nous rendre compte que, si tout changement comporte des risques, le statu quo peut parfois être encore plus risqué.

Comme toujours, vos remarques sont les bienvenues.

 

Richard Chambers

Pour information

Richard F. Chambers, Président et directeur général de l’IIA (Institute of Internal Auditors) publie chaque semaine sur son blog InternalAuditor.org un article sur les enjeux et les tendances concernant la profession d'audit interne.