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​Quatre leviers pour transformer l’audit interne

L’heure est à la transformation. Avec les technologies, les évolutions s’enchaînent à une vitesse fulgurante, ce qui nous oblige à nous adapter, à adopter le changement et à l’accepter comme un mode de vie. Ce monde idéal pousse les organisations, les institutions et les individus à se réinventer.

Cette réalité dynamique rend les travaux de l’audit interne plus complexes et urgents. Le changement génère des perturbations, or nos organisations fonctionnent mieux lorsque celles-ci sont réduites au minimum. Comme toujours, il sera demandé à l’audit interne d’en faire davantage, nous imposant de nous recentrer sur les demandes des parties prenantes, comme nous l’avons déjà fait précédemment. Pour autant, les pressions à l’origine des changements et perturbations actuels ne peuvent pas être atténuées en nous appuyant uniquement sur ce qui a été fait par le passé.

En effet, notre profession doit se transformer et cette transformation suppose que nous entreprenions des actions différentes au lieu de refaire les mêmes choses différemment.

L’enquête Pulse of Internal Audit 2018 de l’IIA Amérique du Nord, intitulée The Internal Audit Transformation Imperative, continue de nous offrir une analyse et des points de vue à l’avant-garde sur la profession. Publiée cette semaine dans le cadre de la Conférence annuelle destinée aux responsables de l’audit interne (GAM – General Audit Management Conference) à Las Vegas, l’enquête de cette année a recensé les avis de plus de 600 responsables de l'audit interne, administrateurs et dirigeants pour obtenir un aperçu de la profession. Dans une large mesure, elle identifie quatre leviers pour enclencher la transformation de la profession.

1. L’audit interne doit devenir agile. Historiquement, notre profession a su se réorienter quand le besoin s’en faisait sentir, mais il s’agissait d’une approche réactive. Les demandes des parties prenantes ont modifié nos points d’attention, voire même notre cap, et nous avons su réagir en conséquence. Or, nous ne pouvons plus nous le permettre.

Nous devons devenir proactifs et agiles, savoir anticiper efficacement les changements et les perturbations qui pourraient avoir une incidence sur nos organisations. Toutefois, les données de l’enquête suggèrent que nous sommes loin d’être prêts. Seulement 45% des responsables de l’audit interne considèrent actuellement leur fonction comme étant très ou extrêmement agile.

Pour mettre en place des fonctions d’audit interne agiles, il est nécessaire de modifier notre état d'esprit, de nous préparer à nous recentrer rapidement sur les opportunités et les risques à l’origine de perturbations, de définir nos priorités, de constituer des équipes dotées des compétences adéquates et de se coordonner avec d’autres dispositifs au sein de l’organisation.

2. L’audit interne doit rechercher l’innovation. Les perturbations placent l’audit interne face à deux alternatives : repenser la fonction ou s’en tenir aux anciennes pratiques. La deuxième alternative ne peut conduire qu’à l’échec. Pour réussir à contrer ces perturbations, nous devons rechercher l’innovation et cela implique de remettre en question le statu quo. Il nous faut revoir notre façon de faire.

Pourtant, selon l’enquête, seulement 32% des responsables de l’audit interne sont tout à fait d’accord pour dire que leur fonction d’audit interne remet en question son propre statu quo. Les réponses en lien avec d’autres activités d’innovation sont tout aussi inquiétantes. Seules 13% des personnes interrogées sont tout à fait d’accord avec le fait que leurs organisations adoptent des technologies ou processus innovants et 36% sont tout à fait d’accord pour dire qu’elles recherchent de nouvelles manières de rassembler des preuves.

Ce manque d’engagement en matière d’innovation est d’autant plus alarmant que les personnes interrogées se considèrent elles-mêmes comme des moteurs essentiels de l’innovation au sein de leur fonction. Seul un tiers a désigné la direction générale et/ou le comité d’audit comme des moteurs clés de l’innovation.

Dans le domaine de l’innovation, la marche à suivre consiste à reconnaître la nécessité d’une auto-évaluation et d’une remise en question de notre manière d’atteindre nos objectifs. Adopter de nouvelles technoïdes facilite également l’innovation. Selon l’enquête, de nombreuses fonctions ont instauré des documents de travail et des analyses de données électroniques. Mais ces avancées technologiques existent depuis des décennies et ne sont plus du tout innovantes. Enfin, nous ne pouvons pas nous abriter derrière la pénurie de ressources pour justifier l’incapacité à innover. Tout comme l’agilité, l’innovation exige un changement d’état d'esprit.

3. L’audit interne doit reconsidérer sa gestion des talents. Pour devenir agile et innovant, il doit se doter d’une équipe disposant des compétences adéquates. Un constat inquiétant établi par l’enquête est que 72% des responsables de l’audit interne déclarent avoir des lacunes à combler.

Les solutions dans le domaine de la gestion des talents sont probablement les plus complexes à mettre en place. Par exemple, les responsables de l’audit interne font état de difficultés importantes à recruter des collaborateurs dotés de compétences en matière de cybersécurité, de protection des données/data mining et d’analyse de données. Cependant, nous pouvons prendre des mesures claires afin de nous assurer que nous disposons des talents adéquats pour répondre aux demandes des parties prenantes, innover et faire preuve d’agilité. 

L’enquête identifie six clés pour recruter les bonnes personnes, notamment l’élaboration d’une stratégie de gestion des talents, la recherche de candidats issus d’horizons divers ainsi que des formations et un développement professionnel prenant en compte les perspectives futures. Mais une des clés les plus importantes est de veiller à ce que les compétences de l’équipe soient définies en fonction du périmètre de l’audit interne. Trop souvent, les missions réalisées par les fonctions d’audit interne sont dictées par les compétences de leurs collaborateurs. Il s’agit d’une pratique dangereuse qui va à l’encontre de l’innovation et de l’agilité.

4. L’audit interne doit susciter l’engagement du Conseil. Sur une note plus positive, l’enquête indique une implication croissante du responsable de l’audit interne auprès du Conseil et du comité d’audit. En effet, les responsables de l’audit interne participent à neuf réunions sur dix du comité d’audit et ils sont plus de huit sur dix à bénéficier d’un accès direct au comité d’audit à tout moment.

Mais cette interaction doit se traduire par un engagement de la part du Conseil vis-à-vis de la fonction et, de ce côté-là, les chiffres ne sont pas très encourageants. Par exemple, à peine plus de la moitié des responsables de l’audit interne interrogés sont tout à fait d’accord avec le fait que les membres du comité d’audit les soutiendront fortement en cas de conflit avec le management.

Afin de renforcer l’engagement du Conseil, il faut impliquer ses membres plus avant dans l’évaluation des ressources et de la performance de l’audit interne. De ce fait, ces derniers pourront mieux soutenir nos travaux. Nous devons aussi mieux sensibiliser les membres du comité d’audit aux risques encourus par l’organisation. Enfin, nous devons favoriser une discussion ouverte et franche concernant les situations où le responsable de l’audit interne est en désaccord avec le management.

L’invitation à se transformer qui émerge de l’enquête n’est en aucun cas une évaluation négative ou une critique de la profession. Au contraire, les avancées réalisées par la profession pour améliorer son statut au sein des organisations devraient nous motiver et nous rendre fiers. Aujourd’hui, les parties prenantes ont définitivement une meilleure vision de l’audit interne et de la valeur ajoutée qu’il apporte.

Il s’agit plutôt d’une alerte qui appelle la profession à engager les prochaines étapes de son évolution. Nos succès passés ne suffiront pas à nous faire aller de l’avant. Nous devons nous transformer pour maintenir la cadence et il nous faut commencer dès maintenant.

 

Richard Chambers

Pour information

Richard F. Chambers, Président et directeur général de l’IIA (Institute of Internal Auditors) publie chaque semaine sur son blog InternalAuditor.org un article sur les enjeux et les tendances concernant la profession d'audit interne.